目錄績效考核 總裁班課程培訓 員工績效考核與薪酬管理方案 醫院績效考核 企業培訓員工培訓
培訓管理的主要內容如下：
1、培訓課程管理。這也屬于課程體系部分，需要制定、開發、管理單位的培訓課程。2、師資管理。在單位主要是內訓師的管理，包括資料，課程，評估，授課情況等管理。3、培訓資源管備滾理。包括會場、培訓設備、培訓物品的管理。
管理培訓的主要內容
一、管理認知管理概論與組織效能：掌握管理的基本理論，完成從執行者到管理者的角管理心理學：通過探尋心理規律，更好的認識自我，了解他人二、自我管理管理者心態塑造：改變自我心像，樹立積極慎世心態，發揮能動性時間管理與效率提升：
依據有效性和緊急性確定多項任務的優先順序情緒與壓力管理：保持積極情緒，了解有效管理壓力的方法與策略三、工作管理目標與計劃管理：掌握目標管理與計劃制定的方法與任務分配技巧績效管理：落實績效，靈活運用績效，提升工作績效創新思維與問題解決：運用思維技巧和提升分析與解決問題的能力高效會議：
提高會議組織效率和質量的技巧與方法簡報制作與表達技巧：利用PPT作為高效視覺說服手段的技巧四、人員管理非HR的HR管理：學習選人、用人、育人、留人的方法和理念有效輔導與開發部屬能力：運用多種和方法提升下屬綜合能力高效溝通與人際關系：與各層級人員的高效溝通，建立良好的人際關系員工激勵：
學習有效激勵士氣的多種實戰方法并能靈活運用量化授權：掌握量化授權的步驟與方法，提升工作效能高績效團隊建設：根據團隊發展階段實施相應管理，化解沖突五、魅力領導情景領導：提高特定情境下的領導仿孝余風格的應用能力創優質文化：提升個人影響力，塑造企業學習型組織
想要進行組織績效管理需要確定考核的目的和對象，選擇考核的內容和方法，還有考核周期和時間，都是非常重要的。有些企業在考核內容和方法上有些困難，為了可讓員工工資和生產目標都能實現增長??這時候選擇專業咨詢公司進行規劃還是很有必要的。德理咨詢集團在組織管理上有碼掘非常豐富的經驗，他們野拆摒棄了那種高大上的PPT服務模式，而是傾向于實質性幫扶和輔導，參遲脊核與到客戶的發展過程中來，跟客戶一起成長，這一點感覺還蠻好的。
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圖片來源：pixabay
在傳統的雇傭模式里，比如體制內的工作，選擇一份職業就有點像選擇了婚姻。雇主和員工彼此承諾，不管組織經營效益好還是差，雇主通常都不會解雇員工。
所以傳統雇傭模式里的職業生涯有點像坐自動扶梯，不用太激進，只要循規蹈矩，按部就班來就可以了。
在這種模式里，雙方更傾向對這段關系進行長期投入；其弊端顯而易見——那就是組織活力不足。
而在自由雇傭模式中，業績如果沒有完成，員工就會面臨被優化的風險。很多員工的對策是做好兩手準備，不管在面試或者述職匯報的時候是如何向領導表忠心，員工一旦有更好的機會，還是會選擇跳槽。
市場經濟肯定是以市場為中心，無論機構如何渴望員工提高穩定性，無論員工如何渴望機構能終身雇傭自己，終身雇傭制肯定是回不去了。
公司的經營決策一定是服務于更好地達成商業目標。因此，設計一套好的績效管理制度真的非常非常重要。
因為好的績效管理制度不僅能吸引優秀的新人加入到公司，留住優秀人才，而且能夠激發組織活力，營造良性的競爭環境。
好的績效管理制度是通過一種有遠見的方式促進員工和機構共同成長，相互信任，相互投資并且共同受益。
薪酬激勵是對員工為客戶和公司創造的貢獻進行評價。貢獻評價的前提是建立公正的機制，從而為薪酬激勵提供依據。
在現實的場景中，每個老師所教授的科目、年級、班型不同，教授的難度也不同。沒有一套完美的薪酬體系能夠解決所有新校區和老校區差異的問題，優勢科目和弱勢科目差異的問題，低年級和高年級差異的問題。
在信息不對稱的情況，個體往往容易高估別人的薪酬，又會高估自己的投入。盡管公平是相對的，不公是絕對的，但制定薪酬的人如果能夠提前規劃長遠的評價標準，傾聽老師內心真實的想法，預判各種潛在的問題，階段性調整明顯不合理的條款，公平的感覺就會出現；在數據結果面前，人人是平等的，組織蓬勃向上的感覺就會出現。
很多人認為只要發錢就會有激勵的效果，就會得到更好的業績表現，而現實的情況卻并不是這樣。問題出在哪里呢？
很可能是沒弄明白薪酬的組成結構所對應的作用。基本工資、崗位職級、獎金等因素發揮的作用其實是不一樣的。
比如基本工資屬于保障性收入，提高基本工資能起到安全感的作用，但起不到激勵性的作用；續班獎、滿班獎屬于激勵性的收入，提高激勵性收入能起到沒尺激勵作用，卻起不到安全感的作用。
同樣是激勵性收入，作用周期也是不一樣的。比如滿班獎的激勵作用在本階段，所以應該是當下就結算；提分獎金、續班獎的激勵作用在下一個階段， 所以結算周期應該是下一個階段。
如果你希望提高團隊穩定性，正確的做法應該是提高保障性收入；這個時候最好是大部分的老師都可以享受到這個紅利（人數占比至少要超過50%，甚至要到80%），否則調整的結果很可能是：沒有享受到紅利的老師的負向效果＞得到獎勵的老師的正向效果。歲團
如果希望提升團隊戰斗力，正確的做法應該是調整激勵性收入；這個時候就應該是很少的一部分人可以享受到獎勵，而且獎勵對應的金額最好是超越期待，打動人心。如果多數人都能得到，激勵性收入就將淪為保障性收入，甚至還會出現負向效果；因為這可能會打擊那些業績表現特別突出的員工的積極性。
舉個例子，老師續班率不達標，拿不到續班獎金的時候，老師是不會抱怨；但是，如果大家表現不同，所有老師拿到的獎勵卻差不多，最優秀的老師，貢獻最大的老師肯定會離你而去，留下的可能是“內部公關”做得好的人,——典型的劣幣驅逐良幣。
很多優秀教師轉型為管理者的初始階段，剛換賽道的時候也會面臨同樣的問題。
理論上由于職級提高，新晉管理者所對應的薪資包總額通常會有大幅度提高，但他們內心其實更傾向于花更多的時間去上課，而不是花時間去思考如何做管理，原因是什么呢？
因為新晉管理者覺得管理崗位所匹配的薪資包不是自己可控的，而通過多上課所帶來的收入則有更強的安全感和確定性。
一旦陷入思乎察橘維誤區，他們會繼續帶大量的課。這將導致什么結果呢？新晉管理者沒有足夠的時間和精力去思考團隊管理的事情。一環扣一環，這又會進一步導致什么結果呢？團隊的績效表現不佳，管理者拿不到獎金，最后團隊進入惡性循環。
這篇文章再和大家分享績效管理的幾個常見問題。
在激勵方式上以正激勵為主（獎勵），同時不能忽視負激勵（懲罰），績效管理核心是基于激勵和約束的平衡。
“Y理論”假設前提是員工會進行自我管理的，“X理論”假設前提是員工不會進行自我管理的，在不太成熟的團隊只有“Y理論”是行不通的。
比如銷售為了簽單對客戶進行過度承諾，教師遲到甩課或者在外帶私課，管理者在公司內部亂搞男女關系，內部人員挪用公司公款等觸及底線的行為，一定是特別影響組織氛圍，大家一定會議論紛紛，導致組織是非觀不清晰，必須及時處罰，是人就會犯錯；
國家有法律，企業有制度，進行一定程度鞭策，這是非常有必要的事情。
管理者對員工承諾的獎勵和規定的處罰，一定要注意組織信用。
如果承諾的獎勵不能兌現，規定的處罰不能實現，會讓員工感覺即使自己努力完成了目標也不會得到獎勵，即使沒有達成目標或者工作出現底線違紀行為也不會給予懲罰。如果員工有這樣的意識，說明組織的信用已經出現了問題。
在這種情況下，你讓員工全心全意投入工作，這不是搞笑嗎？很多優秀的老師貢獻PPT，貢獻教案，幫助新人成長，之前說好的績效傾斜也沒有及時兌現，換成你，你覺得合理嗎？
作為管理者，一定要重視組織信用，做到“言必行，行必果”，商鞅“徒木立信”就是很好的案例。
績效管理從來不是人力部門一個部門的事情。做業務出身的管理者，往往習慣了相對簡單、粗放的管理方式，對績效信息收集，表格填寫等工作會非常厭煩。業務部門的管理者可能會認為有這個時間分析數據，還不如帶著團隊多做點業績。
而這也恰恰是業務部門管理者對自身崗位職責認知不到位的體現。人力資源部只是績效管理的組織、協調部門，人力部門不是績效管理的主導部門，聽得見炮火的人要學會呼叫炮火，各級業務部門的管理人員才是自己部門績效管理的主導者。
績效考核不是為了考核而考核，不是為了挑毛病而挑毛病。績效管理的目的不單單是為了發工資和獎金，更重要的事情是，績效管理讓個人工作目標匹配組織戰略目標，大家形成合力，從而保證公司近期發展目標和遠期戰略目標都能夠實現。
如果沒有共贏的思維，僅把績效考核作為約束、控制員工的手段，通過績效給員工增加對立感，那么自然會受到員工的抵制。
定量指標在績效考核中占有主導地位，發揮了公平性、客觀性的作用；但是在團隊管理中確實存在一些較難用數據去衡量的指標，比如說團隊凝聚力，團隊文化價值觀等。
同樣是招了100個學生，一個銷售為機構招了100個生尖子生，另一個銷售為機構招了100個普通班的學生，錢雖然是一樣多，對機構的貢獻肯定是不一樣；
一個團隊完成了1000萬的業績，同時培養了3個管理者，另一個團隊離職了3個管理者，最終拼死拼活也完成了1000萬的業績，同樣都是完成了1000萬的業績，對機構的貢獻肯定也不一樣。
這些較難預計的情況，成熟管理者如果發揮軟性評價作用，會獲得更高的效度。
績效制定工作只是績效管理工作中的一個環節，定完績效之后還需要有過程管理，就像農民在土地里面撒完種子，如果不施肥、不除草、不澆水，就能獲得好收成嗎？
績效管理還需要有達成共識的環節，能力輔導的環節，階段性回顧的環節。管理者要擅長使用計劃、執行、監督、改善（PDCA）四步循環方法。
制定的績效目標不能過高也不能過低，要有數據參考，對外部競爭環境做充分評估，對內部資源條件做詳細盤點，結合團隊技能水平來定。
過高的目標會使員工喪失信心，即使再有誘惑力的激勵擺在員工面前，員工盡全力也不可能拿到的話，這樣的目標是沒有意義的。
教學、招生、產能三個指標一定要三足鼎立、均衡發展，單純地追求利潤會透支未來。例如：把研發的投入砍掉，把長遠的費用砍掉，就能完成目標，但是明年怎么辦呢？后年怎么辦呢？
一段時間內，不要抓太多的指標，不能千手觀音，過于全面的績效考核缺乏重點，必然會沖淡核心關鍵指標的權重，這將導致員工找不到方向。
本文轉載自微信公眾號“ K12老林“（ID：gh_916f6eb7d615）”。文章為作者獨立觀點，不代表芥末堆立場，轉載請聯系原作者。
管理
培訓機構
為什么要做KPI績效考核，以及如何做
僅供參考
1，KPI是關鍵業績指標(Key Performance Indicator)的縮寫。KPI績效考核體系是為實現目標而設定的戰略管理，也是衡量公司及各部門目標達嫌乎成、組織和人員行為績效的關鍵指標體系。關鍵業績指標是依據企業組織、成員行為與戰略目標之間的價值創造關系、因素因果關系建立起來的指標體系。
2，一般來說公司要做KPI績效考核，首相要根據SMART原則制定出相關的戰略目標，然后根據這個戰略目標將KPI指標層層層分解。
3，因為這些目標是戰略層面的，所以KPI主要是針對公司的高管和關鍵崗位或者研發人員來制定的，其他人員的考核方式可以采取關鍵事件發、個人績效承諾法、等級分布法、等級排序法等方法來進行。
4，在具體實施的過程中，通常用KPI結合BSC（平衡計分卡）來制作考核表格是一種非常好、非常實用的模式。其標準是，用BSC的4個內容：財務方面、客戶方面、內部管理方面和學習成長方面作為維度，賦給總的權重，然后再將KPI的戰略目標在這4個維度進行精細劃分，力求準確，簡練，量化。這樣分解出來的指標是一級KPI指標（一般不超過16個），分權重可以根據重要程度和短期的經營目標去分配。
5，上面的一級KPI可以作為總經理的考核標準，總經理下面的部門經理就將一級KPI在BSC的4個維度上組做進一步的分解，使之成為二級KPI?！绱讼氯?，可以層層分解戰略目標，傳遞企業經營管理的壓力，將高管、關鍵崗位等的工作人員的考核與公司的發展戰略緊密結合。
6，KPI績效考核體系應該結合企業本身的發展特點來制定，任何照搬其他的模式都要付出相應的代價。
7，戰略目標分解到一級KPI、二級KPI等不是領導拍桌子說了算，必須有公司高層通過會議來決定，每一項指標都要所有人一致同意才可以施行。
8，本回答純屬個人觀點，系本人工作總結所成，時間有限，可能有所欠缺，希望對您有所幫助。如有不對的地方，歡迎指出。
為什么要做KPI績效考核
1，KPI是運者轎關鍵業績指標(Key Performance Indicator)的縮寫。KPI績效考核體系是為實現目標而設定的戰略管理，也是衡量公司及各部門目標達成、組織和人員行為績效的關鍵指標體系。關鍵業績指標是依據企業組織、成員行為與戰略目標之間的價值創造關系、因素因果關系建立起來的指標體系。
2，一般來說公司要做KPI績效考核，首相要根據SMART原則制定出相關的戰略目標，然后根據這個戰略目標將KPI指標層層層分解。
3，因為這些目標是戰略層面的，所以KPI主要是針對公司的高管和關鍵崗位或者研發人員來制定的，其他人員的考核方式可以采取關鍵事件發、個人績效承諾法、等級分布法、等級排序法等方法來進行。
4，在具體實施的過程中，通常用KPI結合BSC（平衡計分卡）來制作考核表格是一種非常好、非常實用的模式。其標準是，用BSC的4個內容：財務方面、客戶方面、內部旁肆管理方面和學習成長方面作為維度，賦給總的權重，然后再將KPI的戰略目標在這4個維度進行精細劃分，力求準確，簡練，量化。這樣分解出來的指標是一級KPI指標（一般不超過16個），分權重可以根據重要程度和短期的經營目標去分配。
5，上面的一級KPI可以作為總經理的考核標準，總經理下面的部門經理就將一級KPI在BSC的4個維度上組做進一步的分解，使之成為二級KPI?！绱讼氯?，可以層層分解戰略目標，傳遞企業經營管理的壓力，將高管、關鍵崗位等的工作人員的考核與公司的發展戰略緊密結合。
6，KPI績效考核體系應該結合企業本身的發展特點來制定，任何照搬其他的模式都要付出相應的代價。
7，戰略目標分解到一級KPI、二級KPI等不是領導拍桌子說了算，必須有公司高層通過會議來決定，每一項指標都要所有人一致同意才可以施行。
8，本回答純屬個人觀點，系本人工作總結所成，時間有限，可能有所欠缺，希望對您有所幫助。如有不對的地方，歡迎指出。
為什么要做績效考核.ppt
考評人首先要對考核流程熟悉！
考評人要事先明確考核范圍！
考評人要對考評的崗位工作流程熟悉！
要有份詳細的考評方案！
考評人對不同的被考評人要采用不同的考評方法！
考評人要公正！
考評結束后要總結匯總，如有模糊的地方要進行會診！
如何做績效考核
做一些績效考核表和規章制度咯，我幫你找了一份《績效考核表格大全》，包含了各種績效考核的常用表格，非常實用。我是在星期八的職場專輯上面找到這份資料的，你可以去免費，挺方便的。
如何做好國有企業KPI績效考核
國有企業KPI績效考核實施步驟：
1、設計適合國有企業自身的考核辦法
2、制定有效的考核標準
3、做好企業員工宣傳引導工作
4、對績效考核結果進行公示
5、定期調整考核目標
具體如下：
1、設計適合國有企業自身的考核辦法
績效考核的設計,應充分考慮國有企業文化、員工素質、行業領域等多方面因素。設計考核方法時應該保證企業員工的充分參與,只有考核辦法得到了員工的認可,才能保證績效考核工作的順利進行。
2、制定行之有效的考核標準
考核標準的制定應該多征求國有企業員工意見,這樣不僅會使考核標準制定的更合理,而且員工也會努力去達成甚至超越標準?？己酥笜藨摫M可能細化、量化,對于不能量化的指標,應盡可能使用明確的描述,且這些描述可以通過一些途徑進行驗證。
3、做好企業員工宣傳引導工作
通過對績效考核知識的宣傳,使員工了解考核的目的,明確考核的目標。通過對考核者進行培訓,提升考核者的考核技能和素質水平,保證績效考核質量,避免形式化。
4、對績效考核結果進行公開
績效考核的結果予以公示,使國企員工了解自己的績效,員工通過考核結果,可以了解主管對自己的期望,認識自己有待改進的方面,同時員工也可以提出自己完成績效目標的困難,請求上級的指導和幫助。
5、定期調整績效考核目標
一般情況下,考核方案一旦確定,在一個考核周期內若無重大的、原則性的變化,是不會輕易改變的。但再好的制度也會有漏洞,考核方案也不該一成不變,國有企業要不斷對考核指標進行反思,及時發現考核方案的不合理,并適當的作出調整,才能保證績效考核準確性。
【KPI績效考核】
KPI績效考核，又稱“關鍵業績指標”考核法，是企業績效考核的方法之一。企業關鍵業績指標是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵引數進行設定、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的，是企業績效管理的基礎。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。
企業為什么要做績效考核管理
企業由于文化不同、性質不同、規模和發展階段不同，實行績效管理的目標就不一樣。如：對處于成長發展階段的企業，增加銷售量擴大市場份額是當務之急，因此績效管理體系的目標是調動銷售人員積極性，鼓勵銷售和增長，在考核指標、考核周期以及獎懲兌現方式的設計上就要充分考慮目標要求；對于研發型的企業，績效管理體系更加關注員工的創造性和能力提升，因此需要設計技能提高型的績效，考核指標和獎懲方式應該體現對員工技能的要求，等等。如果籠統地將績效管理目標都設為“提高績效”，在進行體系設計時難免會出現偏差，通常的問題是重點不突出，該激勵的員工沒有得到激勵，資源平均分配造成浪費，企業真正想要的無法實現，甚至會適得其反，績效管理無法持久或者干脆形同虛設。只有目標明確了績效管理體系才有針對性，才可能產生實際的效果。
如何做好績效考核？
1、根據崗位描繪查核目標。
不一樣的部分、不一樣的崗位承當不一樣的使命，對公司的作用也不一樣，公司在描繪查核目標時，應根據每個部分、崗位特點來描繪，而不是一切崗位都用一樣的目標。比方公司中出售職工和客服職工的查核目標若是設定一樣的話，顯然是可行的。
2、查核成果客觀實在。
首要做到不為量化而量化。有些公司一味的尋求量化，而不思考量化后對公司能否有價值。更有的公司老板只在乎查核的成果，而對程序一竅不通、漠不關懷，這樣一定做欠好績效查核。其次查核成果只對準查核人，只會影響查核人的薪酬水平。為使查核成果實在的反響作業作用，需要讓查核人對考核成果擔任。
3、注重查核的質量和數量。
對績效查核目標，應尋求質量而非數量。而對查核內容，應質量和數量偏重。描繪查核目標要防止“做多錯多，不做不錯”的結果，應該數量和質量兩手抓。
4、合理運用查核辦法。
公司在進行績效查核的時分，挑選合理的查核辦法是十分重要的，詳細選用什么樣的辦法，公司無妨聯絡本身實踐和職工層次等狀況進行歸納剖析使用。還有績效查核的辦法要盡量固定，有些民營公司的老板或許HR司理一旦發現一種辦法不對，立刻就要修正辦法，這其實是最好的行動。
建立以績效為導向的企業文化
建立健全績效反饋機制
建立健全績效考核體系
個人認為，這是一個工程，績效考核并非是靠年終一次就能搞好的，要推行績效考核并達到預期目的，要作好以下工作：
1、對工作進行梳理，明確崗位職責和許可權；
2、結合崗位建立、可行的作業標準、考核方式、考核人、獎懲措施、溝通投述渠道等，并明確考核權重（如對于安全方面的，多是推行一票否決）；
3、在推行前應加強宣傳動員，學習宣貫，讓員工全面了解并掌握考核內容和要求；
4、考核要有面談、指出被考核人階段性優缺點，要有雙方簽字，避免為考核而考核和單向考核，考核結果要通報告知；
5、要根據試行情況，廣泛收集意見和建議，適時修訂考核方案，促成最終定型，進入執行期；在此后隨工作的變化再定期完善；
6、避免只獎不懲或只懲不獎，堅持獎懲結合；
7、加強對管理人員、不同部門人員的工作協同性考核，避免本位主義帶來的危害；
8、堅持下級對上級的定期測評，促進上級對原則性的堅持和公正、公平；
9、日常（月、季）考核以工作質量為主，年度考核應加上員工技能學習、持證學習、考級、等方面的因素，促進團隊成為學習性團隊。
10、對于考核不合格者應堅決予以處理（降級、撤職、除名）。
所以，光有年終考核是不行的，要達結果，更要關注過程，沒有過程作保證，結果是沒有保證的，也可能出現個別考核人員打擊報復。也可能在員工中造成更大的負面影響，出現非預期結果。因此建議你要好好運作。
1. 設定員工工作的標準;
這一步很重要，只有在明確界定員工工作的基礎上才能制定考核工作的標準。在這里，工作說明書可能還不足以明確說明下屬的工作職責，績效評價的標準應該更加量化、可判宏測量化。貴公司是生產和銷售產業用蓄電池的公司，處于化學化工行業，有大量從事化工生產的人員，對員工工作標準的制定應該跟行業具體情況掛鉤，根據不同的工作崗位設定不同的標準。
2. 根據工作標準對員工的工作表現的進行評價;
這里需要根據公司的組織結構、企業文化和具體的條件限制選擇合適的考核方法。即確定用什么來評估員工的工作表現。具體績效評價的有好多，包括圖尺度評價法、交替排序法、強制分布法激沖毀、行為錨定法、目標管理法以及關鍵事件法等等。常用的方法大約有近20種。最簡單的一種是對兩種典型的因素進行評定：與工作有關的因素和與個人特征有關的因素。與工作有關的因素一般包括工作數量(完成的工作量和達到的生產率水平)和工作質量(任務完成情況，是否準確、精密等)，而與個人特征有關的因素可以包括可靠性(員工實現工作承諾的可信任程度)、積極性(是否自信機智并愿意承擔責任)、適應能力(是否具備對需求變化和條件變化的反應能力)和合作精神(為他人工作以及與他們工作的能力)等。對上述條目，可以分別在5點量表上進行評定，1代表“較差，不符合要求”，2代表“低于一般，需要改進，有時不符合要求”，3代表“一般，一直符合要求”，4代表“良好，經常超出要求”，5代表“優秀，不斷超出要求”。以銷售助理為例。要評定的與工作有關的因素可以包括：崗位知識、工作質量、客戶服務、工作習慣、可用資源、問題解決等等;與個人特征有關的因素可以包括：準時、積極性、合作精神、適應能力、溝通技巧、同事互動、禮貌風度等等。
3. 給予員工反饋，促使員工改善工作表現或者是達到更高的標準
應當對進行績效考核的管理者進行專門的培訓，并給他們提供明備足夠的實施考核的時間和動力使他們認真的完成考核。為了使管理者有實施考核的動力，可以將績效考核作為管理者的一個任務并作為考核管理者工作的一個重要指標。還需要將考核方法介紹給員工，使他們了解考核的過程和方法，以獲得他們的支持。同時教授員工一些考核面談的技巧，促使他們和上級更好的溝通。
同時給員工的反饋是非常重要的，明確員工的績效在哪些方面還存在著不足，確保員工能夠在行為方面發生一些實質性的變化。
